di Ugo Perugini

Con la trasformazione digitale e le aziende devono cambiare pelle introducendo nuovi modelli organizzativi e nuove strategie di comunicazione, marketing e management

La social e digital revolution è arrivata. O si sale al volo sul treno che sta passando e che non si fermerà o si rischia di rimanere indietro.  Abbiamo parlato di rivoluzione ma non è esatto. Il termine che si deve usare in questo caso è disruption. Cioè il pericolo (o meglio la certezza) che con la trasformazione digitale, social e mobile saltino tutti i modelli organizzativi che abbiamo avuto fino ad oggi. Che si sia costretti a rimettere in discussione le relazioni con consumatori, clienti, fornitori e che, a catena, tutto ciò vada ad impattare anche, e pesantemente, sulle strategie di comunicazione, marketing, management, leadership.

Quando si parla di disruption? Quando il cambiamento è così rapido che non si ha il tempo di metabolizzarlo, quando i modelli di business non reggono più, e i processi di digitalizzazione, smaterializzazione, e connettività ubiqua (la possibilità di essere connessi ovunque siamo, prospettiva ancora lontana ma non lontanissima) prevalgono e il loro controllo sfugge.

Ripensare al ruolo del management e della leadership

Sbaglierebbe chi pensasse che questa rivoluzione digitale e tecnologica si fermerà, per così dire,  in anticamera, riguardando solo i clienti, i consumatori e il business che vi ruota attorno. Dovremmo aspettarci che entrerà con forza dirompente  in tutte le stanze, anche ai piani alti, rimescolando le carte per quanto riguarda i rapporti tra management, leadership e collaboratori.

Quindi, si rende necessario ripensare le culture e le strutture interne alle organizzazioni anzitutto per offrire ai dipendenti gli strumenti e le conoscenze opportune per rispondere con rapidità, in tempo reale ai clienti e consumatori che possono utilizzare applicazioni e servizi sempre più efficienti. E, contemporaneamente, devono essere rivisti gli stili di management e di leadership per gestire con efficacia le relazioni interne alle organizzazioni che devono essere orientate a un tipo diverso di collaborazione.

Il modello del “leader impegnato”, come lo vede Charlene Li

Il dibattito su questo tema è già avanti, basti ripensare al libro di Charlene Li “Il leader impegnato” che illustrava i nuovi modelli di conduzione aziendale, sempre meno legati al comando e al controllo ma orientati verso la condivisione e la partecipazione dei collaboratori. La Li individuava tre obiettivi per caratterizzare la leadership:

  1. Ascolto strategico. L’arte di ascoltare nell’era digitale ha assunto un nuovo significato. Prima per un leader le occasioni di ascolto erano sporadiche, frammentarie e formali. Ora, grazie alla tecnologia, i leader sono in grado di ricevere idee, opinioni, reclami da ogni livello dell’organizzazione. Certo, l’ascolto è diventato un compito più complesso che presuppone la conoscenza di strumenti e tecniche che operino un filtro tra le informazioni, per evitarne il sovraccarico, eliminare i rumori di fondo e concentrarsi sul loro valore strategico.  
  2. Condivisione. Bisogna ribaltare, dice Li, il concetto che per avere successo i leader devono accumulare informazioni senza condividerle (forse solo l’1-2% di esse dovrebbero restare “top secret”). Il resto va condiviso in modo spontaneo, autentico, emotivo. Insomma, i collaboratori non devono più avere retro pensieri immaginando ciò che sta “tramando” il leader. Devono essere sicuri che quello che dice è ciò che pensa e che possono concentrarsi su di esso con fiducia.
  3. Impegno sul lavoro. Le persone si impegnano sul lavoro, anche investendo emotivamente, quando si sentono riconosciuti e apprezzati. Il contatto con il leader in questo senso è importante ma, di solito, dato il tempo e la logistica, è rara questa opportunità: una stretta di mano nel corridoio, una pacca sulle spalle a qualche riunione, un commento di sfuggita. Con la rete i vincoli di tempo e spazio vengono aboliti. I leader possono parlare con le persone e i gruppi di lavoro in modo più fluido e profondo, trasmettendo i messaggi più coinvolgenti e incoraggianti.

Non dimentichiamo che i collaboratori, i cosiddetti millennial, sono già pronti

Arriviamo al dunque. Le tecnologie digitali mobili offrono una enorme opportunità: liberano il potenziale creativo e l’intelligenza collettiva dei collaboratori che, non bisogna dimenticarlo, sono già quasi tutti dei millennial, cioè generazioni cresciute con uno stile di vita legato alle tecnologie social.

Ma questo non basta. Occorre anche una nuova cultura organizzativa, supportata anch’essa da sistemi tecnologici avanzati, che massimizzi la capacità innovativa di ognuno, favorendo la partecipazione – senza penalizzare l’errore o provocare ritorsioni nel caso di segnalazioni critiche – la cooperazione, l’autorealizzazione, il senso di appartenenza.