Ugo Perugini * (da Capoverso)

 

Nell’ambiente complesso in cui opera una azienda, interconnesso a livello globale, quasi ogni iniziativa importante – che si tratti di crescita dei ricavi, riduzione dei costi o innovazione di prodotti – richiede conoscenze e partecipazione da parte di un certo numero di persone di elevata professionalità che lavorano all’interno dell’organizzazione.

Il sistema più efficace per riuscire in questa operazione di “tecnologia umana” – e per raccogliere le migliori idee e le competenze più efficaci e preparate di un’organizzazione facendole convergere su un argomento complesso – è creare un team interfunzionale.

Si tratta in pratica di formare gruppi ristretti di collaboratori provenienti da diverse funzioni – come marketing, finanza, ecc. – e chiedere loro di dedicarsi a un particolare problema, identificando una serie di obiettivi e un arco temporale in cui il progetto sarà completato, prima che il team si sciolga.

Pratica molto seguita nelle aziende ma che spesso non è altrettanto apprezzata. Perché?

Un recente sondaggio di S&M ha rilevato che solo il 6% dei dipendenti che lavorano all’interno di questi team interfunzionali crede di produrre risultati eccezionali.

Questo per molti aspetti non è sorprendente, perché le percentuali che seguono dimostrano in modo ancora più preciso i limiti di questo sistema di lavoro.

Infatti, solo l’8% dei collaboratori che lavorano su team interfunzionali afferma che la leadership valorizza e rende prioritario il lavoro del proprio team, stabilendo obiettivi chiari; appena il 10 percento è convinto che queste squadre prendano decisioni chiare e siano responsabili delle loro azioni; non più del 9% ritiene che i membri del team condividano le informazioni in modo efficace; e – peggio ancora – solo il 9 percento crede che questi team siano in grado di valorizzare la diversità di opinione, che è proprio il motivo per cui le varie abilità e professionalità sono state messe a confronto al fine di affrontare e risolvere il problema.