Di Ugo Perugini *   –

 

Oggi sembra ancora prevalente l’idea di un’organizzazione vista come una serie complessa di procedure, regole, organi che funzionano in quanto condivisi da imprenditori, manager, collaboratori, secondo un modello di razionalità che si basa sul conformismo per garantire il funzionamento più efficace di un’azienda.

In questa prospettiva razionalizzante, se non strumentale, i collaboratori sono considerati individui, nella loro valenza numerica e statistica, sostituibili e rimpiazzabili quando occorre, che agiscono in base al principio di ruolo, e solo in seconda battuta esseri umani, portatori di identità, sentimenti, conoscenze, emozioni e responsabilità personali.

Forse, dobbiamo proprio a Georg Simmel un’idea più realistica e attuale di organizzazione che rompe con gli schemi del passato, partendo dall’idea che “la società… è un complesso di relazioni che gli individui creano nel loro continuo agire”.

In passato – talvolta ancora oggi – questa prospettiva non era facilmente accettabile da parte dei manager. In altri termini, essi intuivano che esisteva una rete sotto traccia nella loro organizzazione ma non sapevano – né volevano sapere – come fosse fatta, chi vi fosse collegato, quali contenuti viaggiassero all’interno di tali relazioni, quali competenze muovessero. La temevano, in buona sostanza, oppure la ignoravano.

Oggi, se vogliamo capire e intervenire sulle organizzazioni migliorandole e adeguandole alla realtà che muta anche in termini tecnologici con una rapidità sconcertante bisogna avere il coraggio di porsi le domande che abbiamo segnalato sopra e cercare di darsi delle risposte.

Quindi, se un capovolgimento di prospettiva è necessario – cioè non più una teoria dell’azione inserita dentro sistemi che orientano le persone ma piuttosto persone che, in relazione tra di loro, creano esse stesse il sistema sociale nel quale operano – bisogna cominciare a capire meglio e più a fondo il network umano e organizzativo di tipo informale già esistente in azienda.

Come portarlo allo scoperto e farlo diventare elemento utile su cui proporre un nuovo sviluppo organizzativo?

Creare, ad esempio, delle community, luoghi organizzativi che al di là delle strutture formali sappiano cogliere e valorizzare le relazioni informali ma esplicite che circolano come linfa vitale e positiva all’interno dell’azienda. Poi, cercare di analizzare il network informale che esiste in modo da mettere in collegamento questo mondo “sommerso” con quello palese dell’organizzazione e fare in modo che il capitale umano possa crescervi in modo più autentico.

La sfida è tutt’altro che semplice ma va tentata. E si basa su due aspetti. Quello sociale e quello individuale.

Il primo per recuperare i processi di legame sociale (relazioni, reti, significati diffusi e sedimentati) in grado di rafforzare i legami di valore sociale, favorire il confronto e il dialogo tra gruppi diversi sulle regole comuni di convivenza e di sopravvivenza, anche al di là di ruoli, schemi, regole predeterminate.

Il secondo è dare spazio a soggetti capaci di responsabilità sociale nei confronti dell’organizzazione, in grado di fornire un contributo alla realizzazione di un ambiente organizzativo sostenibile, interessante, pieno di significato. Un sistema in cui emergano dimensioni culturali e operative capaci di orientare le azioni e le relazioni, con valutazioni di valore e obiettivi condivisi, contribuendo a consolidare le risorse di sapere, di idee, innovazioni, di cui la struttura organizzativa ha bisogno nel tempo.

 

*da Capoverso