Di Ugo Perugini 

Fiducia ed engagement favoriscono il “social learning”.

Nelle imprese, specie in quelle di grandi dimensioni, c’è ancora chi la pensa in questo modo: “Perché dovrei fornire spontaneamente la mia collaborazione all’azienda, condividendo con altri colleghi quello che ho imparato da solo, in modo informale (magari, a costo di sacrifici), le mie idee, i miei pensieri frutto di esperienze diverse e approfondite in altri ambiti?”

È un atteggiamento individualistico e personalistico che si basa sul concetto, un tempo di moda, del “sapere uguale potere” che nelle aziende di oggi, in una società informatizzata, non ha più motivo di esistere.

Il rapporto persona-organizzazione è in via di rapidissimo cambiamento. Crollano gli steccati tra vita privata e lavoro. La partecipazione a tutti i livelli diventa cruciale e si parla giustamente di social collaboration, da cui naturalmente deve scaturire anche la cosiddetta learning collaboration.

Oggi sapere, infatti, significa trasmissione e circolazione delle conoscenze attraverso una continua osmosi tra le persone (anche al di fuori del core team): quindi, va stimolato questo tipo di diffusione della conoscenza, anche al di là delle varie forme di assessment tradizionale, proprio allo scopo di contribuire a rendere l’azienda più agile, innovativa, produttiva e reattiva.

Oltre che coesa.

Se ciò non accade, il rischio è che l’azienda non tenga il passo e si ritrovi a inseguire le migliori.

Ma quali sono le attività che favoriscono il social learning? Uno spunto interessante ce lo fornisce lo studioso Oscar Berg, teorico della piramide della collaborazione, il quale mette l’accento su degli elementi che risultano a bassa visibilità e restano per così dire sottotraccia, ma alla fine sono fondamentali:

1. La fiducia reciproca tra i singoli collaboratori e tra questi e l’organizzazione, che aiuta a mettere a fattor comune, senza gelosie o reticenze, saperi, pensieri, idee, conoscenze;

2. L’impegno personale spontaneo e proattivo dei collaboratori (personal engagement), cioè la capacità di partecipazione, di condivisione, insieme alla loro consapevolezza.

Per chiarirci le idee, Berg sostiene che il più delle volte nel valutare il lavoro di una squadra (team-based strutturata) la funzione Risorse Umane vede solo la punta dell’iceberg della sua attività.

Cioè, vede come si muovono le persone che ne fanno parte, come coordinano le loro azioni, quali i risultati raggiunti, ma raramente si accorge di altri aspetti che hanno contribuito al successo e cioè come hanno utilizzato le loro reti personali per accedere a certe conoscenze, come sono state utilizzate le informazioni e le competenze esogene – cioè non presenti nel contesto organizzativo, qual è il grado di coinvolgimento dei singoli e il loro impegno per uno scopo condiviso, ecc.

E sono questi gli aspetti che occorre portare alla luce se si vuole in qualche modo coordinare e governare iniziative in grado di tenerne conto, sviluppandoli e sistematizzandoli.